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最后一次机会::全景证券频道

发布时间:2019-05-25 05:43 类别:客车厂

  最初一次机遇

  汽车贸易评论

  2009年12月18日 14:24

  从春风日产风神襄樊公司到春风乘用车公司武汉工场,已经缔造过奇观的于占渤,能在54岁这年从头起头博得一场出产制造系统的新战役吗?

  2009年10月16日下战书4时,春风乘用车公司武汉工场,春风风神S30第10000辆下线典礼上,当兴致勃勃的春风乘用车公司副总司理李春荣将他拽到那款红色春风风神S30左侧合影留念时,他选择了一个稍微靠后的位置。

  只需不出差,每天早上8点,于占渤的身影就会准时出此刻位于武汉市经济手艺开辟区春风大道1969号的春风乘用车出产车间里。先到车间转转,再去办公室处置事务,这是他几十年来养成的雷打不动的习惯。

  面色乌黑、脸色庄重的于占渤极易给人留下欠好接近的错觉。底盘检测线上一位员工对这位铁面厂长的碰头体例印象深刻。2009年6月15日早上8点多,他在线上检测底盘有无错松落,感受到有人正走过来,一昂首,是一个不拘言笑的老头--要晓得,这些处所日常平凡很少有其他人惠临。

  在相关那次万辆下线的报道中,几乎所有参与的媒体无一破例埠援用了旧事通稿中如许一句线日近万辆春风风神S30售出--至今仍有订单5000多份,春风风神用时86天。如斯短的时间,如斯规模的产销量,对一个全新的出产制造系统能力当是严峻的考验。春风乘用车是若何做到的?它上线的配套产物的及格率有多高?它的配套系统若何跟上?它的车间工人能否要加班加点地出产?

  本年早些时候,《汽车贸易评论》在工信部采访副部长苗圩时,这位春风汽车前任总司理坦诚相告:我分开春风时,给徐总(春风汽车总司理徐平)留下了两个半,此中半个就是自主品牌。他说:不管如何,自主品牌仍是晚了,我但愿在徐总手上能做好。自主品牌的紧迫感和任务感比以往任何时候都愈加繁重,这让所有春风人都感遭到了压力。在研发、营销桥梁铺就的根本上,若何制造出被春风人称为华系汽车的高质量自主品牌轿车,成为对于占渤的考验。

  同样被挑中的还有他在襄樊的80位同事,大多是在乘用车出产线上的骨干力量--车间主任、指点员、班长及科长等等,以至还包罗20多位从风神襄樊挑选出来的办理者--这批人很快成为春风乘用车出产制造系统的魂灵。

  于占渤不认可他有过人之处,他相信团队的力量。即即是在上述春风乘用车汗青上具有主要意义的这一刻,着白色长袖衬衣,打领带的他仍外罩一件纯色工装。他不喜好穿西服,他感觉那样会添加他与车间工人的距离。员工很能干,(我)无非就是怎样把他们的激情激发出来,把办理干部的伶俐才智调动起来。他说。

  被触动于占渤并非汽车科班身世。1971年他初中结业时,面对着那一代学问青年上山下乡的选择。因为其父母均在成都量具刃具厂工作,该厂附属于一机部,能处理职工后代就业问题。当然也为了不下乡(于占渤语),他单身一人来到春风汽车起身之地--十堰汽车城,在策动机厂里当了一名出产工人。

  他起头接触汽车部件,逐步熟悉了大立车床等大师伙。1976年他任厂里的团支部副书记,然后是班长、工段长、值班主任、科长等。在策动机厂工作的十几年里,他的设法一贯地简单:工人当个好工人,班长当个好班长,工段长当个最能干的工段长。他对《汽车贸易评论》回首这段汗青时说,我认为我是个好工人,也是个好班长。

  间或会有悲喜,但没有迷惑,于占渤就如许一步步成长起来。逐步有同去的工人分开车间,去当办理人员或者中层干部,他却因受囿于文凭,得到良多提干机遇。但他不为所动,做好本人手中的事,其他的不消考虑太多。1989年他被调往襄樊,在出产春风康明斯策动机的春风柴发当出产安排科科长。又5年后,由本田和春风按照国度汽车财产政策出资兴建的春风本田汽车零部件公司投产,于占渤以派驻员身份到惠州工作,先后任出产部部长、采购部部长和出产办理部部长。

  所谓派驻员,就是中方母公司向合伙公司运营决策层派驻高管,这些高管一般跟春风集团总部签定劳动合同,不在合伙公司领取工资。派驻员工资都较高,年薪均按美元计较。1998年东南亚金融危机暴发,为降低人工成本,日方提出中日两边别离削减两名工场派驻员打算,同时将出产部和采购部归并为出产办理部。

  我真正被触动就是这个时候。于占渤回忆说,以前当班长或科长时,喜好计较,好比出产打算和劳动效益做到几多最合适?那时我的观念是,出产是效益的源泉,但到本田后,我才大白,真恰是办理出效益。假如企业不从打算组织、现场办理、资本调配来考虑,而是盲目出产,就无法包管市场打算的合理性,也无法将资本调配阐扬到最大化。打个例如,出产车间里的毛坯存量,如何做到最小存量,同时还要包管出产?在成品存量若何既包管出产线开通,又包管一般的出产线组织?

  这些都需要计较,需要各方面均衡。于占渤并非没有这方面的概念,但他认可以前做得不敷系统和全面。他曾对现场的功课组织做过对比和研究,如在机床的结构上,若何做到效益最大化?他说,过去汽车出产往往是一条线,两头华侈的步调较多,这就促使你不得不去思虑,同样是这几台设备,如何安放才能让工人走的步数起码,而开动的设备最多?

  在春风系统当了10年科长的于占渤慢慢有了更多融会。在合伙公司这5年,他认为本人真正完成了一个办理干部在办理理论学问方面的飞跃。虽然这个飞跃不高,但我认为上了一个台阶。他笑着对《汽车贸易评论》说。

  从禁烟起头2000年岁首年月,于占渤从头回到襄樊这块熟悉的地盘上,就任春风轻型客车厂厂长。这个厂曾有过灿烂的过往,前身为春风汽车拆卸试制厂,做过神龙富康轿车先导工程。1995年富康转到神龙公司武汉基地出产后,改名为春风汽车轻型客车厂。

  1999年春风操纵该厂的目次天分拿到轿车出产许可证后,拟对该工场革新以出产春风日产的轿车。但在此之前,这个不足700人的工场从未亏本过,特别是富康转走后,该厂产物无认为继,只好以出产轻型客车过活。它被作为春风旗下最差最弱的工场典型,春风要求它比年减亏,它却比年吃亏,2000年其吃亏目标为1200万元。

  恰是在如许的布景下,于占渤进入决策层视线日他去襄樊报到,刚到厂门口,看到一块牌子上写着厂区内严禁抽烟几个大字。但他走到厂区里一看,气象却完全纷歧样--地上四处都是被丢弃的烟头。

  在接下来的3天时间里,于占渤对这个工场进行全面诊断:其一,工场其时账面资金只要7000元,现金流极其坚苦,随时都可能断炊;其二,工场的间接工人和辅助工人及干部比例严峻失调,约为1比1.9,一般比例该当是2比1。

  前者让企业凝结力不足,后者使企业指引力不敷。工场没产物,效益又差。科长一个月就拿六七百块钱,工人只要四五百,人心都散了。比于占渤早几年到轻型客车厂的办理干部如是评价这家企业。

  他决定先从根本办理做起。但没有人会料到,他做的第一个决定是建抽烟区:在各个车间,各个会议室特地辟出一块处所建,同时安装空调,以便冬暖夏凉。他说,工人在岗亭上不克不及抽,但可操纵歇息时间(过去是15分钟,此刻是10分钟)到抽烟区去过过烟瘾。不然你在办公室抽,不让工人抽,那不公允。抽烟区修好后,他颁布发表了一条规律:在厂区内抽烟者,待岗;在严禁抽烟区内抽烟者,解雇。也许规律过于峻厉,一段时间后,待岗被点窜为罚款1000元。

  结果立竿见影。在于占渤印象中,只要1人犯规后,被迫令待岗。一位钣金工属无意触网,那是禁烟令后的一天半夜,钣金工吃完饭后走出食堂,习惯性地址燃了一支烟。这一幕正好被刚到襄樊不久的于占渤看到。

  回覆是,不晓得。不晓得,车间主任待岗。开会说过了。既然说过了,你待岗。请告诉你的车间主任。被于占渤惩罚的这位钣金工是位技师,曾被送到法国雪铁龙公司加入过技术培训,回来后给企业培育了良多钣金工。后来,由于工场确实需要如许的手艺人才,这位钣金工在待岗1个月后重回出产线。

  昔时岁尾,厂里给表示凸起的工人颁布厂长出格奖,名额只要一个。于占渤给获奖者颁奖,从主席台上下来后,有人提示他:你晓得领奖的人是谁吗?谁啊?答曰:就是抽烟被你罚的阿谁人。该奖则奖,该罚则罚,对事不合错误人。于占渤说。

  在岗员工很快就感应了变化。他们中的绝大大都第一次从工场听到全绩效浮动工资轨制(简称绩效工资)这个词。简单说,过去按照级别定岗亭工资系数,好比干部岗亭系数是5,工人可能就是3或者4,此刻呢,根基工资保留原系数,但岗亭工资实行同工同酬,打消岗亭系数,这是第一步。

  为员工做绩效评价的评审小组由厂级带领(焦点就3人,厂长、书记、副厂长)外加6个次要处室的处长形成,人事部分担任施行。这个办法根基上没有人跳出来否决,换句话说,用数据措辞,谁做得若何,一目了然,无可争议。

  于占渤决定再上层楼。他把成本目标、质量目标和办理目标分手,构成工场、车间、班组三级方针办理系统,实行小我评价、班长评价和科长评价。好比科长述职,刚起头每月一次,科长将查核方针分化,每月应完成什么项目,现实成果若何?告竣或者没告竣的来由?即便每月都完成了目标,还得进行趋向阐发--若是目标线下降,科长就要进行非常阐发,为什么目标会衰减?

  于占渤花了1年多时间成立并实施这个系统,等于在本来老厂的根本上从头搭建了一个新的制造系统平台。最后他以月产800辆为基点设想绩效趋向,但他的团队硬是做到了月产2000多辆。在于占渤到任的第二年(2001年),这家工场初次尝到了盈利的味道。

  但并非所有人从一起头就习惯这位厂长的另类作风。到襄樊的第一年,因为事务繁杂,晚上于占渤就待在厂里,白日处置完营业后,晚上他不安心,经常会在凌晨时分去现场查看。也因而,中层办理干部们经常会在三更接到顿时到工场开会的通知。

  我跟他们说过,我晚上睡欠好觉,他们也别想睡好觉。于占渤如许告诉《汽车贸易评论》,我晚上看出问题了,申明他们白日没处置好。不只打德律风,他还掐时间,要求他们在10分钟内赶到。大师也都做到了。再当前,大师都学乖了--当天工作必需当天做完、做好,争取不让厂长找到晚上开会的来由。

  但让《汽车贸易评论》不测的是,恰好是这段汗青,让良多中层办理干部铭肌镂骨。那时候很有激情,于总说三更开会,我们一会儿就起来了。他们回忆道,其时工场正在上量,每天都能看到变化。于占渤经常对员工开打趣,我是老工人身世,只上过几天办理学院。现实上我当初并不懂焊装,不懂涂装,不懂总装,我只是供给思虑问题的方式罢了。

  2008年岁首年月,襄樊工场召开2007年总结表扬暨员工文艺汇演大会,他们按例包下了本地大剧院,襄樊市市委书记、市长,春风集团带领等悉数加入。春风汽车公司副总司理周文杰在大会上作总结讲话,他说的一句话让襄樊工场员工倍感振奋。他说,(襄樊工场)已从春风公司最小最差的一个专业厂,成长成为春风公司甚至中国汽车行业的主力工场。

  又一年半后,于占渤到武汉工场任职前,襄樊工场给他开欢送会。席间大师让他颁发感言,他上去讲了两句话。第一句是,现实上在这里9年半,我只做成了一件事,就是把过去一个比年吃亏的小厂变成了中国汽车行业的一个主力工场。接着他腔调一转,讲了第二句,可是,这个工作不是我一小我所能完成的,是我和我的办理团队一路做的。

  最初一搏于占渤喜好看书,几乎什么书都看,他以至还在家里订了《故事会》。一位去过他家的工人说,于总家里四处都是书,随手都能够抓到一本。但他会按照需要有指向性地读书,好比刚去广东的那段时间,他就特地采办日本汽车出产办理类册本来看,以研究合作方的行为。

  于占渤说本人没什么弘远理想,无非就是国度更好一些,企业更好一些,大师收入更高一些。顿了顿,他又换了种说法,最好是员工收入高,我收入也高,由于收入是决定糊口质量的主要要素--他但愿大师都能提高糊口质量,物质方面表现的是收入,精力方面表现的是价值。

  54岁的于占渤很清晰地晓得,从襄樊工场到武汉工场对他意味着什么。在襄樊工场,他本来能以一种更恬逸的体例工作,直到退休。是什么让他重头做起?他的回覆以至带着悲壮色彩:小我价值也好,能力挑战也好,对春风的贡献也好,这可能是我最初一次机遇了。

  他深知维持一个工场和重建一个工场之间的庞大差别:1971年上班之初,他是工场扶植的一个参与者;在康明斯柴油策动机厂,他以出产科长之身份,参与该厂初期出产系统的建筑;在春风本田零部件工场,他是第一任派驻员;在春风轻型客车厂,他成功革新了一个老厂--可是此刻,他要再造一个工场。

  更况且还有文化的差别。以前他地点的企业虽然也属于春风旗下,但倒是合伙公司,文化相对单一,再加上相互磨合多年,彼此都已顺应。而武汉这边倒是多元文化,此中既有延续过来的雪铁龙、标致、日产和本田的文化,也有本土的春风的文化。若何连系多元文化,找到一种最合理最恰当的办理模式,这是摆在于占渤面前的全新命题。

  其次是根基建立成型的春风风神出产制造系统。于占渤坦承,虽然目前还无法评价其程度凹凸,但它是同业业国产车中做得最好的--根本很是好,起点很高,制造系统设想科学。从目前各个出产目标线的完成环境看,结果也不错--并且这个数据还在不竭优化中。

  而春风与日产合伙给前者带来的办理系统的提拔也给春风乘用车带来了益助,春风乘用车把日产以用户概念评价整车的体例导入质量办理系统上。同时,从日产导入的还有现场诊断,这种诊断每季度一次,每次改善期3个月。加上日常诊断,这些构成了于占渤日常办理的一部门。

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